jueves, 31 de diciembre de 2009

Indicadores Argentina prevalencia lactancia 2007







http://www.bvspediatria.org.ar/lactancia/situacion2007.pdf

Situacion de lactancia 2007

Introducción
La lactancia materna (LM) es reconocida como la forma óptima de alimentación temprana, por sus innumerables beneficios sobre la salud de las mujeres y los niños, tanto a corto como a largo plazo. Desde el Ministerio de Salud de la Nación se recomienda que los niños sean amamantados exclusivamente hasta los 6 meses de vida cumplidos y que, a partir de ese momento, comiencen a introducir alimentos en su dieta sin abandonar la lactancia materna. Idealmente, la lactancia materna complementada con alimentos debe extenderse hasta los 2 años o más de vida del niño.
Con el objetivo de conocer la situación de la LM en la Argentina, se recolecta con cierta periodicidad desde la Dirección Nacional de Salud Materno Infantil, información generada por las provincias sobre indicadores relacionados con las prácticas de LM. Dicho relevamiento persigue como objetivo estimar la prevalencia de lactancia materna exclusiva, predominante, parcial, completa y destete entre los niños de 0 a 12 meses de vida del país1.
Con los datos provinciales la Dirección Nacional confeccionó un consolidado, a efectos de realizar un seguimiento de las prevalencias de LM y comparar la situación actual con las recomendaciones nacionales e internacionales. Asimismo, la evaluación periódica de los indicadores asegura un seguimiento de las tendencias en lo que respecta a la alimentación de los niños más pequeños permitiendo la orientación de prácticas y políticas a nivel nacional.
Encuesta de Lactancia Materna 2007
Durante los años 2004 y 2005 la Dirección Nacional capacitó a referentes provinciales en la recolección de datos y su posterior carga en el programa informático LACMAT. La recolección de datos en las provincias para la encuesta 2007 tuvo lugar entre el 2 de enero y el 10 de octubre de 2007, excepto en la Ciudad. Autónoma de Buenos Aires cuyos datos fueron del año 2006. Una vez obtenidos los datos, las provincias realizaron la carga de la información en el programa informático el cual fue enviado al Ministerio de Salud de la Nación.
La información se relevó consultando a las madres de niños de hasta 24 meses sobre la ingesta de leche materna, otro tipo de leche, otros líquidos, y otros alimentos durante el día anterior a la encuesta. En total 24 jurisdicciones enviaron sus datos contribuyendo a un número muestral de 28.874 encuestas sobre las cuales se estimaron los indicadores anteriormente mencionados (ver tabla 2). La cantidad de encuestas fue variable dependiendo de la jurisdicción, pero como puede observarse en la tabla 1 en ningún caso la muestra provincial obtenida fue inferior a 230 niños. A nivel país el 38% de las encuestas se realizó en hospitales, el 47% en el primer nivel de atención (APS), y el 15% no especificó el lugar de la encuesta.
Ver archivo adjunto
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En la Cumbre del Milenio para el Desarrollo celebrada en septiembre de 2000, los Estados Miembros de las Naciones Unidas reafirmaron su compromiso prioritario de luchar contra la pobreza y en favor de un desarrollo sostenido. Atendiendo las recomendaciones de las diversas conferencias mundiales celebradas durante el decenio precedente, se examinaron y aprobaron ocho objetivos 1 fundamentales de desarrollo (véase el Recuadro), a la vez que se estableció un marco para seguir de
cerca los progresos realizados para su consecución (Grupo del Banco Mundial, 2000).
Estos objetivos representan el consenso actual respecto de los problemas de desarrollo prioritarios y sobre los esfuerzos que han de acordarse, individualmente para cada país y globalmente para la comunidad mundial en conjunto, con el fin de abordar eficazmente estos problemas. Se han formulado en consecuencia los plazos así como los resultados concretos que han de obtenerse para lograr progresos sustanciales; al mismo tiempo, se han sugerido determinados indicadores para asegurar una evaluación común de los resultados.
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio
1 - Erradicar la pobreza extrema y el hambre
2 - Lograr la enseñanza primaria universal
3 - Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer
4 - Reducir la mortalidad infantil
5 - Mejorar la salud materna
6 - Combatir el VIH/SIDA, la malaria y otras enfermedades
7 - Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
8 - Fomentar una asociación mundial para el desarrollo
Introducción
C A P Í T U L O U N O 1
Véase http://millenniumindicators.un.org/unsd/mi/mi_goals.asp

...
Un indicador no se reduce a los datos en que se basa; contiene generalmente los
elementos (un umbral, un punto de referencia, una modalidad de expresión, etc.) que permiten apreciar de forma relativamente universal la información que transmite y que facilitan las comparaciones en el tiempo y el espacio. La utilización de tales indicadores ha sido objeto de una extensa literatura en los diversos sectores considerados. De hecho, la información asociada a un indicador puede superar la mera cuantificación de los fenómenos y, por ello, la selección, el análisis y la interpretación deben ser realizados posiblemente por un especialista del sector en cuestión. Los datos sobre la prevalencia de un determinado índice de malnutrición permitirán, por ejemplo, al nutricionista evaluar dicha malnutrición en términos de gravedad en el marco de la salud pública o
en términos de consecuencias posibles en el marco más general del desarrollo, teniendo en cuenta las consecuencias conocidas sobre la salud, la productividad, la instrucción escolar o el dinamismo social. De ahí la necesidad de emprender los análisis en el ámbito de grupos intersectoriales, cuando son muchos los indicadores considerados.
...
El costo de la “no-recopilación”: un aspecto ignorado
El costo de la no-recopilación se puede determinar, en el caso de un programa de
subvenciones de productos alimenticios por ejemplo, por la diferencia entre el precio de
costo del programa si se realiza sin aplicarlo a un objetivo en particular, por ausencia de cualquier indicador que permita establecer tal objetivo, y el precio de costo del programa para la población destinataria, más el precio de determinación del destinatario, si se desea centrar a priori el programa en un grupo de población expuesto a riesgo.
...
Si se utilizan datos ya recogidos o si se realiza una nueva encuesta para fines de utilización a un nivel superior, es necesario comprobar el tamaño y la representatividad de la muestra, y asegurarse de que los datos puedan vincularse a un conjunto más general a partir de indicadores comunes recopilados en las mismas condiciones (metodología, período de tiempo, etc.) y asegurarse de que permitirán en su caso un seguimiento regular (viabilidad de la recopilación, transmisión regular de datos). Un aspecto fundamental a este respecto es la verificación de la calidad de los datos.
Antes de emprender una recopilación específica de datos, conviene elaborar una lista de indicadores (y/o de los datos brutos correspondientes) que puedan ser utilizados por los servicios a todos los niveles; no es raro constatar que se hubieran podido evitar determinadas encuestas si se hubieran conocido
mejor los datos que hay ya a disposición en diversas fuentes. Para encontrar esas fuentes de información útiles y valorar la calidad de los datos disponibles y su nivel de desglose, es oportuno a menudo conocer a fondo la génesis y el funcionamiento del sistema de información subyacente.
...
Se han elaborado metodologías para que este proceso resulte eficaz en el contexto de la planificación, como en el caso del método de “planificación por objetivos” (véase PPO), que comprende varias fases: el análisis de los problemas a partir de estudios anteriores, con el fin de identificar claramente el contexto inicial de los programas; la identificación de opciones de intervención posibles; la determinación de los objetivos más específicos de los programas; y, por último, la elaboración final de un marco lógico de conjunto que sirva de “modelo” de referencia para todas las partes interesadas. Durante este proceso de planificación, se identificarán sucesivamente todas las actividades de los asociados correspondientes, los medios necesarios y los indicadores de aplicación y de evaluación de los resultados. El método sirve de guía para el trabajo en equipo, de forma que favorezca el análisis intersectorial y proponga un cuadro simplificado de la situación, que permita formular los resultados de los debates.
Se hace hincapié sobre todo en el aspecto participativo, con el propósito de obtener un verdadero consenso sobre la situación local, la idoneidad de las intervenciones teniendo en cuenta la situación, y la selección de los indicadores necesarios.
Comprende primero una fase de elaboración de un modelo causal cuya finalidad es ayudar a comprender los mecanismos que dan lugar a situaciones de malnutrición en el contexto considerado. El modelo se elabora en forma de diagrama esquemático, jerarquizado, de las hipótesis causales formuladas tras los debates entre todas las partes interesadas.
Esta modalidad de elaboración tiende a favorecer una visualización clara, “vertical” de la serie de concatenaciones causales, eliminando las conexiones o ciclos laterales que son a menudo fuente de confusión en muchas representaciones.
En una segunda fase, se elaboran cuadros en que se exponen los recursos humanos o materiales iniciales, los procedimientos previstos, los resultados correspondientes de la aplicación, así como los resultados intermedios o finales previstos para cada programa o actividad. Este instrumento es muy útil para determinar todos los indicadores necesarios.
Por último, todo el conjunto coherente de procedimientos determinados se transfiere a un “modelo dinámico” destinado a visualizar la organización de las hipótesis en que se basan los programas y a poner en evidencia los elementos convergentes que permitan pronosticar un efecto positivo al final.
Se obtiene así la formalización de un esquema conceptual propiamente dicho.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Validez:
Comparabilidad:
Indicadores dinámicos:
Simplicidad y bajo costo:

Recopilación y análisis
MÉTODOS DE RECOPILACIÓN
Encuestas: cuantitativa, cualitativas , de metodos rápidos

Estas ultimas son metodologías de encuestas “rápidas” de naturaleza diversa según el objetivo que se persigue: RAP (método de diagnóstico rápido), DRP (diagnóstico rural participativo) o RRA (diagnóstico rápido rural).
...
Evaluación y seguimiento
En el contexto de la evaluación y el seguimiento de programas o de situaciones en que se realizan comparaciones entre regiones y épocas, el primer problema es el de la muestra: si debe ser representativa (aleatoria), razonada (con riesgo de sesgo) o basada en sitios centinela. Esta última opción ofrece ciertamente una ventaja práctica, pero requiere disponer de elementos de evaluación periódica sobre la posible modificación en función de la aplicación del programa o de las circunstancias de lo que representan los sitios centinela con respecto a la población total. Esta opción sigue siendo generalmente válida si lo que interesa son las tendencias más que un valor puramente representativo.
Se plantea luego el problema de la recopilación longitudinal o de encuestas transversales
secuenciales. “Longitudinal” entraña la recopilación de datos sobre las mismas personas o los mismos hogares cada vez (independientemente de la frecuencia de las mediciones), mientras que “transversal” indica un nuevo muestreo cada vez. Uno de los argumentos de orden estadístico sostiene la conveniencia de mantener siempre la misma muestra: es efectivamente una forma de reducir la varianza asociada a la muestra y de poner más en evidencia la varianza asociada a la intervención o a los fenómenos exteriores. Pero este argumento pasa a ser secundario, ya que no es posible volver a encontrar las mismas personas de una encuesta para otra.
La encuesta longitudinal es útil, y a veces necesaria, para la evaluación de programas de intervención específicos. Es en cambio menos útil para el seguimiento general de la situación o para programas de desarrollo socioeconómico más generales: de hecho, en este caso interesa sobre todo la evolución de la población considerada en su conjunto, más que los efectos de una intervención sobre las personas (u otras unidades).
Uno de los inconvenientes de las encuestas longitudinales es el sesgo inevitable causado por la pérdida de una parte de la muestra de una encuesta para será (migraciones, defunciones, denegación de la gente a participar, pérdida de documentos, descuidos en la recopilación, etc.). Este inconveniente es más acentuado todavía si las mediciones se efectúan a intervalos más distanciados o cuando el programa es de larga duración.
La frecuencia de la recopilación es más difícil de determinar, ya que depende de una combinación de varios parámetros:
*primero el fenómeno observado: la evolución del retraso del crecimiento, por ejemplo, es más lenta que la de la emaciación; las mediciones de los indicadores correspondientes no se realizarán necesariamente con la misma frecuencia para evaluar el efecto de un programa;
* las necesidades de los programas (una comparación simple del tipo antes/ después o bien una alerta rápida constante);
* la sensibilidad a las variaciones del indicador en cuestión (en el caso de la emaciación, por ejemplo, el índice de peso para la talla es más sensible a las variaciones que la circunferencia braquial);
* la importancia y rapidez de evolución previstas (puede que la frecuencia seleccionada inicialmente se tenga que modificar de acuerdo con la evolución efectiva o a raíz de acontecimientos imprevistos, tales como una grave crisis económica);
* la varianza habitual del fenómeno medido y de los tamaños de las muestras;
* la facilidad y el costo de recopilación del indicador.
Cuando el parámetro estudiado puede fluctuar normalmente en torno a los valores medios de una recopilación para otra, se procederá a realizar mediciones más frecuentes para detectar mejor las tendencias significativas. Se prestará atención, sin embargo, a los aspectos ilusorios de las mediciones demasiado frecuentes en caso de variaciones cíclicas importantes (por ejemplo, estacionales).
Por último, hay que mantener una homogeneidad relativa de los principales indicadores entre los diferentes puntos de la recopilación y a lo largo del tiempo, para que las comparaciones sigan teniendo sentido.
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Prestación de cuidados: lactantes y niños pequeños
CUADRO 10
Es importante considerar por último que la validación de un determinado número
de indicadores nuevos en este sector suscita nuevos debates a causa de su
naturaleza cualitativa, asociada a menudo a la observación o a un cuestionario
recordatorio. Su normalización depende en gran medida del contexto cultural en
el que se aplican. Es un sector en plena evolución, por lo que nos hemos limitado
a los indicadores más generalizables y que ha sido objeto ya de un mínimo
consenso.
INDICADORES DE NUTRICIÓN PARA EL DESARROLLO 59
INDICADORES
Lactancia materna y alimentación complementaria (15)

• % de niños que no han sido amamantados con leche materna niños < href="http://www.unicef.org/programme/breastfeeding/baby.htm">http://www.unicef.org/programme/breastfeeding/baby.htm

Material DIRECCIÓN DE NUTRICIÓN Y PROTECCIÓN DEL CONSUMIDOR Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) Viale delle Terme di Caracalla 00153 Roma, Italia http://www.fao.org/
Archivos utiles de lectura http://www.fao.org/docrep/003/x6957s/X6957S04.htm

http://www.bvspediatria.org.ar/lactancia/situacion2007.pdf

ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/009/y5773s/y5773s.pdf

sábado, 26 de diciembre de 2009

Juego monitoreo codigo sucedanes juegos lacmat

www.lacmat.org.ar/juegos.htm

Fueron armados con imagenes de revistas y las consignas claras de IBFAN sobre que son violaciones al codigo de sucedaneos de la leche materna hoy ya ley en muchos paises.


En este nuevo juego ayudalo a Nostragamus a realizar un Monitoreo del Código en un Supermercado y en un Hospital



Si distribuyen muestras o presentaciones especiales
si existen articulos de reclamos
si existen ventas especiales
si existen cupones de descuento
si hay publicidad en puntos de venta
si hay ventas vinculadas
Basicamente el contacto de la empresa con el consumidor.


Si existen carteles que idealizan
si hay folletos sin informacion cientificas con imagenes infantes
si hay regalos de las empresas a los servicios
si regalan muestras gratis
si hay regalos a los profesionales (pagos, becas, etc)
si el visitador contacta con las madres

Desde el año 1981 el Código Internacional de Comercialización de Sucedáneos de la Leche Materna representa el estándar ético a ser aplicado por todos los gobiernos signatarios, y la obligación de su acatamiento por parte de las empresas involucradas en la producción y venta de alimentos infantiles.

La República Argentina ha transitado un largo camino desde aquel 1981 (en que sus representantes ante la Asamblea Mundial de la Salud se abstuvieron en la votación) hasta este presente. En 1982 la Sociedad Argentina de Pediatría suscribió con las empresas del sector un Código de Etica, marco mínimo de acuerdo que no obstante resultaba insuficiente aunque auspicioso.

Se debió esperar hasta febrero de 1997, mes en que el Ministro de Salud de la Nación promulgara la Resolución 54 mediante la cual el estado Argentino aceptaba en todos sus términos el Código y sus resoluciones posteriores; el Boletín Oficial de fecha 5 de junio de ese año transcribió el documento completo.

En agosto la Provincia de Buenos Aires tomó idéntica iniciativa, y posteriormente se fueron sumando otras más. La red IBFAN realizó el primer monitoreo del cumplimiento del Código en el país, demostrando hasta qué punto las empresas habían avanzado sobre los consumidores con sus estrategias de mercadeo.

En mayo de 1998 IBFAN presentó ante los empresarios los resultados de ese trabajo en una reunión compartida con el Ministerio de Salud de Buenos Aires, UNICEF Argentina, Sociedad Argentina de Pediatría, ADELCO (consumidores), Amamanta y Liga de la Leche de Argentina. El trabajo de capacitación y difusión llevado a cabo con miras al monitoreo resultó en la formación de un gran grupo de personas sensibilizadas que constantemente nos envían su información acerca de infracciones al Código detectadas.

En los últimos meses del año pasado, y por iniciativa de quienes participamos de la Comisión Asesora de Lactancia Materna del Ministerio de Salud de la Nación, tomamos contacto con la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT), y a través de ellos con el Instituto Nacional de Alimentos (INAL). El Departamento de Vigilancia Alimentaria del INAL se encarga del control de etiquetado de los alimentos que se comercializan en nuestro país.

En una revisión realizada sobre el Código Alimentario Argentino (ley nacional) el INAL decidió incorporarle el texto del Código Internacional de Comercialización de Sucedáneos de la Leche Materna, por lo que, desde este momento, el Código Internacional es ley en la Argentina. Ahora pues es posible aplicar sanciones a las empresas que no respeten sus enunciados, y existe el lugar a donde elevar las denuncias.

Fueron necesarios 17 años desde la aprobación del Código por la OMS hasta su implementación efectiva en nuestro país. Queremos reconocer hoy el trabajo de quienes desde el primer momento entendieron la importancia de su aplicación y lucharon por ello. 

Delfina Albaizeta, María del C. Arroyuelo, María I. Copertari, Marcelo Jaquenod, Nora Rodríguez, Fernando Vallone

IBFAN / ARGENTINA/ UNICEF/ WABA/ OMS / OPS/ MSP/ SAP

Qué es una Violación al Código?

Pensamos que sería interesante aclarar algunos conceptos acerca de cuales se consideran violaciones a la luz del Código Internacional de Comercialización de Sucedáneos de la Leche Materna. En primer lugar recordaremos el enunciado del Artículo 2 que especifica qué productos están comprendidos en el Código.

Artículo 2. Alcance del Código: El Código se aplica a la comercialización y prácticas con ésta relacionadas de los siguientes productos: sucedáneos de la leche materna, incluidas las preparaciones para lactantes; otros productos de origen lácteo, alimentos y bebidas, incluidos los alimentos complementarios administrados con biberón, cuando están comercializados o cuando de otro modo se indique que pueden emplearse, con o sin modificación, para sustituir parcial o totalmente a la leche materna; los biberones y tetinas. Se aplica asimismo a la calidad y disponibilidad de los productos antedichos y a la información relacionada con su utilización.

Siendo la lactancia materna la única alimentación natural para niños menores de 6 meses, toda leche, alimento, bebida, etc. comercializado para menores de 6 meses queda incluído en los alcances del Código, debiendo cumplir con sus exigencias.

De tal modo no solamente las leches entran en este punto de monitoreo. Un ejemplo claro de ello lo es la propaganda de una gaseosa donde aparece un recién nacido y la frase:

"Carlos Rodríguez, tomador de XX para toda la vida"; en la que se asocia la imagen del bebé con la bebida y

la sugerencia de su consumo desde ese momento ("toda la vida" incluye también los primeros meses).

Siendo la lactancia materna recomendada hasta por lo menos los 2 años, toda leche o alimento lácteo (es decir que cubra las necesidades de leche) comercializado para niños de entre 6 y 24 meses también queda incluído en él, por tratarse de una competencia directa con la leche materna. Dicho de otro modo, un niño de entre 6 y 24 meses no necesitaría otra leche que la de su madre; por lo tanto los productos que la reemplacen total o parcialmente deben atenerse a las exigencias del Código.

1) Cuándo una ETIQUETA viola el Código?:

1.1) Alimentos y bebidas para menores de 24 meses de edad:

Cualquier producto comprendido en el Código y recomendado para menores de 6 meses, ya sea en forma explícita o por leyendas tales como "para toda la familia", "desde el nacimiento" o similar, o una leche o alimento lácteo para bebés menores de 24 meses de edad, violan el Código si contienen una o más de las siguientes situaciones:

a.. Imagen que idealiza la lactancia artificial

b.. Texto que idealiza la lactancia artificial

c.. Falta de la leyenda "Aviso Importante" o similar

d.. No dice que la Lactancia Materna es superior

e.. No advierte sobre los riesgos de una preparación inadecuada

f.. No recomienda su uso bajo indicación y asesoramiento médico

g.. Texto en idioma no comprensible

h.. No tiene fecha de vencimiento claramente legible

i.. No tiene Nº de partida o lote

j.. No indica forma de preparación fácilmente comprensible

k.. No indica forma de almacenamiento

l.. No declara ingredientes, composición y/o análisis de nutrientes

m.. La etiqueta se despega fácilmente

1.2) Biberones, tetinas, chupetes e implementos para lactancia artificial: Violan el Código aquellas que contengan una o más de las siguientes situaciones:

a.. La etiqueta se despega fácilmente

b.. Imagen que idealiza la lactancia artificial

c.. Texto que idealiza la lactancia artificial

d.. Texto en idioma no comprensible

e.. No tiene fecha vencimiento claramente legible

f.. No tiene Nº de partida o lote

2) Cuándo una PUBLICIDAD es violatoria: Nos referimos a publicidad directa al público por cualquier medio y lugar.

2.1) Leches y productos lácteos: Toda publicidad de leches será violatoria si contiene una o más de las siguientes situaciones:

a.. Se promociona para menores de 24 meses

b.. Muestra imágenes de niños menores de 24 meses

c.. Promociona su uso con biberón

d.. Dice "para toda la familia", "desde el primer año" o similar

e.. Se propone como alternativa de la leche materna

f.. Se entrega muestra del producto (tamaño original o reducido)

2.2) Cualquier otro alimento, y cualquier bebida: Toda publicidad de estos productos será violatoria si contiene una o más de las siguientes situaciones:

a.. Se promociona para menores de 6 meses

b.. Muestra imágenes de niños menores de 6 meses

c.. Promociona su uso con biberón

d.. Dice "para toda la familia", "desde el nacimiento" o similar

e.. Se propone como alternativa de la leche materna

2.3) Biberones, chupetes, tetinas y cualquier implemento para la alimentación con biberón:

Toda publicidad de estos productos será violatoria por sí misma.

3) Cuándo una PROMOCION es violatoria:

Cualquiera de las promociones siguientes (o varias de ellas), se detecten en comercios o instituciones de salud, serán violatorias:

a.. Donación de productos comprendidos

b.. Entrega de muestras a las madres

c.. Regalos al personal

d.. Regalos a las madres

e.. Donación de equipamiento y/o servicios en forma espontánea

f.. Equipamiento con logotipo y/o marca de productos comprendidos

g.. Pago de becas, cursos, investigaciones, y otros no denunciados

h.. Exhibidor especial

i.. Descuentos especiales

j.. Ofertas

k.. Ventas vinculadas

l.. Promoción por lanzamiento

m.. Posters de propaganda

n.. Regalos por compra de productos

o.. Contacto de personal de la compañía con el público

p.. Personal del comercio recomienda una marca en particular

q.. Material informativo sobre productos o que induce su uso

r.. Incentivo de venta al comercio

Cuándo un MATERIAL INFORMATIVO PARA EL PERSONAL DE SALUD es violatorio:

Este material, sea en forma de folleto, publicidad en revista científica o de cualquier otro modo presentado, será violatorio si:

a.. No destaca la superioridad de la lactancia materna

b.. No advierte acerca de la preparación de la madre para la lactancia

c.. No advierte efectos negativos del biberón sobre la lactancia natural

d.. No advierte sobre la dificultad de volver a la lactancia materna al introducir biberón

e.. No especifica el uso correcto del producto

f.. No aclara repercusiones sociales y financieras de su uso

g.. No aclara los riesgos de alimentos o preparaciones inadecuadas

h.. Posee imagen que idealiza el uso del producto

i.. Posee texto que idealiza el uso del producto

j.. La información no es científica y objetiva

<http://www.lacmat.org.ar/enred/bol_4.htm>



domingo, 20 de diciembre de 2009

Articulos Todos estamos preparados para un cambio pero no todos logramos cambiar

Todos estamos preparados para un cambio pero no todos logramos cambiar.

El modo en el que desarrolles ese hábito determinará tu éxito.

Recuerda algo muy importante: todo aquello que no se ejercita se pierde.

· 1Un solo cambio a la vez, pequeño y sencillo

· 2Fíjate cambios concretos que puedas medir y palpar

· 3Repite y repite con regularidad diaria y constante

Ser regular no es fácil, requiere motivación, disciplina y la iniciativa de querer hacer las cosas.

Pero el hecho de fijarte cambios muy pequeños y cambios que además tú mismo puedas palpar y ver realizados, será determinante a la hora de facilitar esa repetición tan necesaria a la hora de crear rutinas productivas.

Recuerda algo muy importante: todo aquello que no se ejercita se pierde.

http://thinkwasabi.com/2009/07/pasos-habitos-productivos/

reforzar y rejuvenecer cada día el hábito de “Hacer”.

  1. Fotografía tus próximas tareas. Conocer por adelantado las tareas que te esperan te prepara, predispone tus sentidos productivos y te ayuda a identificar en qué momentos tendrás que dar lo mejor de ti. Es lo que yo llamo abrir el “apetito productivo”. Es un ejercicio que puedes hacer mientras te duchas o camino de la oficina, en el coche, metro o el autobús.
  2. Sin miedo a la “roca” más grande. Hacer primero la tarea más desagradable, monótona o ante la que tenemos más reticencias, es una fórmula ganadora para despejar el resto del día y cargarte de optimismo y energía. Coloca esa tarea que te genera resistencia (que es distinta a la Procrastinación, ojo) en un momento que sepas que la vas a hacer con total seguridad.
  3. Divide y vencerás. ¿Te resistes a una tarea porque la ves grande? Divídela a la mitad y luego esa mitad en otra mitad y así hasta descomponerla en parcelas que puedas completar con mucho menos esfuerzo. Cualquier pared inmensa se construye con pequeños ladrillos y cualquier artículo gigantesco se hace a base de palabras y lineas.
  4. Los japoneses NO son todos iguales. Pues lo mismo pasa con las tareas. No es lo mismo preparar un “business plan” para tu negocio que comprobar la bandeja de entrada de Facebook. Antes de cada tarea párate 10 segundos y valora qué es lo que vas a hacer y cuál es su sentido real. Calibra el impacto real que tiene en tu trabajo y objetivos vitales.
  5. Duerme y descansa. No es más productivo quien está más horas despierto sino quien las aprovecha mejor. Para aprovechar hay que hacer y para hacer hay que tener energía. ¿Cómo es tu desayuno? Yo antes lo consideraba una bobada pero desde que lo hago en condiciones he multiplicado la energía de cada mañana. No sabes cómo llega a influir eso a la hora de hacer las cosas.
  6. Programa las tareas repetitivas. Email, llamadas, estadísticas… todos hacemos tareas que se repiten cada día. Prográmalas en momentos determinados donde tus niveles de atención, energía y creatividad estén acordes con esas tareas.
  7. Detecta y arregla los “cuellos de botella”. Para mí durante mucho tiempo lo fue la lectura de feeds.(E MAILS) Tuve que reconsiderar y rehacer por completo el modo en el que me relacionaba con mis feeds. Ahora leo cientos de ellos en 30-45 minutos. En tu caso puede ser el Email, llamadas de teléfono, reuniones, etc.
  8. Evita la multitarea. La multitarea genera estrés, falta de concentración, disipa tu creatividad en varios sitios y retrasos en tu trabajo. Ten a mano la foto de todas las tareas del día pero concéntrate y haz sólo la que tienes ahora entre manos ahora.
  9. Rompe tus hábitos actuales. ¿Qué es lo primero que haces al ponerte a trabajar? ¿Y lo último? ¡Cámbialos por completo! Sé revolucionario. Mañana al levantarte ni mires tu correo, ni Twitter, ni los periódicos, ni los comentarios de tu blog… ponte con la primera Tarea Clave del día o esa a la que te resistes y descubrirás lo que es un “desayuno productivo”.
  10. Premia tu esfuerzo con ocio. Regalarte pequeños detalles de ocio una vez que completas una tarea permite dos cosas: eliminar ese ocio como posible distracción y recompensarte por el trabajo bien acabado.
  11. Conoce tus herramientas. Aprende atajos de teclados, utiliza plantillas, nuevas técnicas, trucos y claves de las aplicaciones con las que trabajas. Conviértete en un verdadero experto y cada tarea te costará menos esfuerzo y tiempo, sacarás más horas del día.
  12. Trabaja por “bloques de tiempo”. Ante casos graves en los que cuesta mucho arrancar y ponerse a hacer las cosas puedes hacer un trato contigo mismo y sobre todo cúmplelo: “voy a trabajar 10 minutos, luego paro 2 minutos, luego sigo con otros 15 y paro 3 y así hasta completar una hora”. Ponte un reloj para hacerlo a raja tabla y al completar la tarea premia tu esfuerzo con algo de ocio.
  13. Limpia tu mesa “al extremo”. Ahora mismo, quita, tira o aparta absolutamente todo lo que no tenga que ver con tu trabajo. Quítalo de tu vista y mantén tu mesa lo más despejada posible. Todo lo material está reclamando continuamente tu atención.
  14. Cárgate las distracciones estúpidas. Hay distracciones y distracciones. No es lo mismo una llamada de móvil que no podemos evitar que el notificador de turno o la aplicación de mensajería. Si de verdad quieres hacer, póntelo fácil y despeja el camino de estupideces que sólo te alejan de tu objetivo.
  15. Conoce tus debilidades. Al cabo del día todos la cagamos más de una y dos veces. Por mucho que lo intentemos tropezaremos SEGURO. Conocer tus límites y de qué pie cojeas te ayudará a tomar mejores decisiones a la hora de hacer las tareas. “Yo ya me conozco bien y sé que, o lo hago ahora, o luego me lío y lo tengo que retrasar”.
  16. Anota y recoge tus éxitos. Especialmente en proyectos largos una buena idea es registrar a modo de historial todas las tareas e hitos conseguidos. Eso reflejará todo lo que has hecho ya, actuará como motivador en momentos bajos, te demostrará que eres capaz de hacerlo. Las tareas no son rocas sino ladrillos con los que vas construyendo (haciendo) el proyecto.
  17. Haz pequeñas listas de trabajo. Poner 30 cosas en nuestra lista de tareas próximas para hoy te generará ansiedad, propiciará la confusión y ayudará a priorizar mal. Si es necesario divide esa lista en dos o tres que puedas ir completando en etapas del día.
  18. Prefiero morir haciendo que planificando. El hábito de hacer se consigue… haciendo. Y sobre todo repitiendo, formando rutinas inalterables que se repiten regularmente cada día. Planifica lo justo y necesario para hacer las cosas pero que planificar no se convierta en una obsesión o en una Tarea Clave del día. Planificar es un medio, una herramienta.
  19. Haz para disfrutar. Buscar una razón detrás de la tarea es un potente motivador. El ponerte con una tarea y completarla con más concentración para estar con tus hijos, ir al cine con tu novio o salir con tus amigos puede darte el empujón que necesitas para ponerte manos a la obra.
  20. Post-it “mágico”. Toma un post-it o un trozo de papel y un rotulador de punta gruesa y escribe esto: «¡TENGO QUE HACER!». Ahora ponlo bajo tu monitor, junto a tu teclado o donde lo puedas ver casi de forma continua.

http://thinkwasabi.com/2009/07/ideas-desarrollar-el-habito-de-hacer/

Casi Todos coinciden

Planificar es la tarea!!!!!!

Patri

RESUMEN EJECUTIVO

No importa a cuántas personas usted supervise, hay una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo. La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en mejorarse a sí mismo

desarrollando los hábitos que le harán mejor persona y mejor gerente.

Si usted quiere cambiar cualquier situación, tiene que comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus paradigmas – su forma de interpretar

el mundo.

“Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos.

Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia.

Los siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo, cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia.

Finalmente, el hábito siete, se refiere a la renovación continua que le llevará a entender mejor los hábitos restantes.

Los hábitos

Un hábito está en la intersección de tres componentes que se solapan:

  • el Conocimiento, El Conocimiento le indica qué hacer y por qué.
  • las Habilidades Las Habilidades le enseñan cómo hacer las cosas.
  • y el Deseo (o actitud). El Deseo es la motivación, sus ganas de hacerlas.

Para convertir un comportamiento en un hábito, necesita de los tres componentes.

La efectividad y el equilibrio P/CP

Los 7 hábitos están en armonía con la ley natural denominada por el autor equilibrio P/CP. Este principio se ilustra mejor con la conocida fábula de Aesop:

Un día, un granjero pobre descubre un huevo de oro en el nido de su gallina. El no puede creer la suerte que tuvo. Sin embargo, cada día que pasa, aparece un huevo nuevo, haciéndolo millonario. Pero a la vez, se vuelve codicioso e impaciente – decide matar a la gallina para obtener todos los huevos a la vez, sin tener que esperar de un día al otro. Pero al abrir la gallina, se da cuente que no hay huevos de oro en su interior.

Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es sacar todos los huevos tan rápido como sea posible.

Pero para ser realmente efectivo, necesita los huevos y la allina que los produzca.

De allí la necesidad de equilibrio entre P (la producción, es decir los huevos) y la CP (la capacidad de producir, en Inglés Production Capability, o sea la gallina).

Sobre este equilibrio gira el verdadero significado de la efectividad en todas las áreas de su vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipo de activo: las personas que supervisa, los equipos que maneja, su salud, sus finanzas personales y sus relaciones con otras personas en su hogar o en el trabajo.


Hábito 1 – Ser proactivo

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida – ejercitar la habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estímulo.

Esto implica comportarse según su decisión consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga genética.

La libertad en la escogencia de su respuesta se basa en:

  • - Auto-conciencia (self awareness): que le permite diferenciarse a usted de su estado de ánimo, sentimientos y pensamientos
  • - Imaginación: para crear ideas mas allá de su realidad presente
  • - Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo
  • - Voluntad independiente: para actuar basado en su autoconciencia

Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona reactiva, quien entrega el control sobres sus decisiones, dejando que el comportamiento y las opiniones de los demás le digan cómo se deben sentir.

Una vez que entienda esta diferencia, le quedará claro por qué nadie le puede hacer sentir mal a menos que usted se lo permita Esta verdad, sin embargo, no es fácil de aceptar, sobretodo si está acostumbrado a echar la culpa a los demás o a la mala suerte por sus problemas. Una vez que admita “estoy aquí por las decisiones que tomé ayer”, puede entonces declarar “decido

ser algo distinto mañana”.

Una clave para determinar si usted es proactivo o reactivo se encuentra en el lenguaje que utiliza. Si usted dice cosas como “el gerente de mercadeo me hace rabiar”, está siendo reactivo – está dejando que otro tome control de sus emociones. El enfoque proactivo sería “estoy dejando que el gerente de mercadeo me haga rabiar. Puedo escoger responder de otra forma”.

Para desarrollar su proactividad, pruebe lo siguiente:

  • - Ponga atención a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. ¿ Con qué frecuencia escucha expresiones reactivas como “tengo que…” en lugar de “quiero…” ?
  • - Identifique las debilidades de los demás, pero no como un pretexto para sus propias fallas, sino como oportunidades para escoger sus respuestas.
  • - Trabaje durante días en probar los principios. Ponga énfasis en aquellas cosas que puede controlar.


Hábito 2 – Comience con un fin en mente

Este es el hábito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada día con un claro entendimiento de su dirección y destino deseados.

Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces.

Piense en la construcción de una casa – antes de comenzar la construcción, se dibuja un plano (la primera creación).

Posteriormente, construye la casa (la segunda creación). En los negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr, posteriormente diseña todas las partes del negocio para lograr el objetivo.

Esto explica la diferencia entre liderazgo y gerencia.

El liderazgo debe venir primero. El liderazgo implica concentrarse en la pregunta “¿ qué quiero lograr ?”, a diferencia de la gerencia que se basa en “¿ cuál es la mejor forma de lograr lo que quiero ?”.

El hábito 2 cubre el “qué quiero lograr” (liderazgo), y el 3 el “cuál es la mejor forma” (gerencia).

Liderazgo Vs gerencia – ejemplo Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El líder es la persona que se sube al árbol más alto, mira alrededor, y declara “estamos en la selva equivocada”.

Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la maleza, y van escribiendo los manuales de procedimiento. A estos últimos no les importa si es la selva correcta o no, siempre y cuando estén progresando en su trabajo. Para ser efectivo, no importa cuánto se trabaje si se está en la selva equivocada. De allí que el liderazgo deba ser primero, y

la gerencia venga después.

Comenzar el día con un fin en mente implica tener sus valores firmemente arraigados en su mente, de manera de afrontar el reto de tomar decisiones que se deriven de ellos. Esto lo puede hacer escribiendo un enunciado de misión personal (personal mission statement) – no para su empresa, para usted.

Haga una lista de los principios por los cuales usted vive y trabaja. Por ejemplo: “escuchar ambos bandos antes de tomar una decisión; defender a los ausentes; pedir la opinión de los demás” y así sucesivamente. Utilice este enunciado como la base para todas las decisiones que tome.

Su centro

Para escribir este enunciado, debe primero explorar su centro (o núcleo), el cual está compuesto por sus paradigmas básicos

– el lente que usa para ver el mundo. Cualquiera que sea su centro, será su fuente de seguridad (sentido de valor y auto estima), guía (principios que utiliza para dirigir sus decisiones), sabiduría (su juicio y perspectiva de la vida) y poder (habilidad para actuar y lograr lo que desea).

Su tipo de centro indicará el tipo de comportamiento y de decisiones que tome.

Estos son algunos de los centros comunes, y sus razones que le pueden impedir ser eficiente:

  • - Centrado en su cónyuge o su familia: obtiene su sentido de seguridad y valor personal de su matrimonio e hijos. Pero si tiene problemas maritales, puede afectar su auto-estima. Además, puede preocuparse demasiado por ser popular con sus hijos, en lugar de enseñarles auto-disciplina.
  • - Centrado en el dinero o su trabajo: su seguridad viene de la cantidad de dinero que tiene o de la cantidad de trabajo que hace. Una pequeña amenaza a su ingreso, o un problema de trabajo, pueden derrumbar su vida.
  • - Centrado en posesiones: su seguridad proviene de tener casas, vehículos, botes, etc. Como usted equipara su valor personal con el valor de lo que posee, su valor varía constantemente. Si está en presencia de alguien con mas posesiones o mayor status, se siente inferior.


Cada uno de estos centros es volátil y poco consistente. Si usted posee uno de ellos, le ha dado el poder sobre sus decisiones y comportamiento a otro.

El hábito 2 es acerca de conseguir el centro adecuado – un centro basado en principios, que no cambian ni tienen horizonte de tiempo. Su seguridad provendrá de saber que no cambian.

A diferencia de su cónyuge o familiares, los principios no se mueren o solicitan el divorcio. A diferencia del dinero o los bienes, los principios no pueden ser robados o perdidos.

Su comportamiento y los centros – ejemplo

Imagine que es el final de la jornada de trabajo, y le ha prometido a su esposa llevarla a un concierto. A última hora, su jefe le pide que se quede trabajando hasta tarde para ayudarlo a preparar una presentación.

  • - Si usted está centrado en su cónyuge o familia, su esposa viene primero. Le dirá a su jefe que no puede.
  • Si está centrado en el dinero, pensará en el dinero que obtendrá por trabajar horas extra, y dejará a su esposa en casa.
  • - Si está centrado en el trabajo, verá la oportunidad de ganar puntos con su jefe. Esperará que su esposa se sienta orgullosa por que usted trabaja duro.
  • - Si está centrado en posesiones, traducirá las horas de sobretiempo en algo que se pueda comprar. Si lo que puede comprar vale más que los tickets para el concierto, se queda.

Una persona centrada en principios evalúa las opciones sin los prejuicios o emociones de los otros centros. Tomará todos los factores en consideración y encontrará la solución que mejor se

adapta a sus necesidades.

Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisión basada en principios:

  • 1.- Usted toma la decisión proactivamente, basado en su sentido de la razón, y no porque alguien lo empuja en una dirección u otra
  • 2.- Usted sabe que su decisión es la adecuada, porque está basada en principios con resultados predecibles a largo plazo
  • 3.- Su decisión contribuye a reforzar sus valores
  • 4.- Puede comunicarse honestamente con las partes involucradas, porque ha desarrollado relaciones interdependientes con ellos
  • 5.- Se siente cómodo con su decisión, cualquiera que ésta sea

Hábito 3 – Poner primero lo primero

En el hábito 1, aprendió que puede crear su propio paradigma.

En el hábito 2, descubrió los principios básicos por los cuales debería vivir y trabajar. Una vez aprendido esto, estará listo para poner primero lo primero cada día, a cada momento. En otras palabras, practicar los principios de la administración personal.

El hábito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades.

Considere la siguiente matriz, que toma en cuenta dos factores:

1) Importancia – qué tan crítica es una actividad para su misión y sus valores, y

2) Urgencia – qué tan insistentemente necesita de su atención.

Urgente No Urgente

Importante I Crisis, proyectos con fecha límite II Prevención, Relaciones, Planificación, Recreación

No importante III Interrupciones, llamadas, actividades populares IV Ciertas llamadas, cierto correo, actividades placenteras

Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una reunión clave para un proyecto, etc.

Una actividad en el cuadrante II es importante, pero no urgente.

Incluye actividades de mantenimiento, aprendizaje continuo, planificación estratégica, construcción de relaciones, etc.

En el cuadrante III, las actividades son urgentes mas no importantes. El teléfono sonando, o un correo, exigen su atención, pero no están conectadas con sus prioridades.

Finalmente en el cuadrante IV están las actividades que no son ni urgentes ni importantes – tareas que lo mantienen ocupado, sin lograr nada.

Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una crisis tras la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperándole. Para escapar de la presión, recurren

al cuadrante IV a perder el tiempo, lo cual le aumenta el nivel de stress antes de volver al cuadrante I.


Otras personas frecuentan el cuadrante III, manejando actividades urgentes pero no importantes. Recuerde que estas actividades son urgentes solo porque son importantes para otro.

La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades del cuadrantes I, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este último es muy fácil de evadir, puesto que no es urgente).

Para ilustrar esto, pregúntese ¿ qué actividad podría realizar en forma regular que mejoraría significativamente su vida de trabajo ? Seguramente la respuesta será algo como “cultivar las relaciones con mis compañeros de trabajo” u otra similar en el cuadrante II.

Cómo organizar su tiempo para el cuadrante II

  • 1.- Haga una lista de todos sus roles.
  • Ejemplo: Esposo, Padre, Gerente de Nuevos productos, Presidente de una asociación benéfica, etc.
  • 2.- Seleccione sus objetivos para la semana próxima. Piense en 2 o 3 resultados importantes que quiera lograr para cada uno de sus roles. Asegúrese que estén en el cuadrante II, y que estén ligados con sus objetivos a largo plazo.
  • Ejemplo: en el rol de Gerente de Nuevos productos, sus objetivos pudieran ser revisar el estudio de consumidores y entrevistar candidatos para asistente.
  • 3.- Aparte el tiempo para trabajar en cada objetivo. Identifique con precisión sus espacios de tiempo, y haga citas concretas con otras personas. (puede conseguir hojas de trabajo para organizar su semana y otras herramientas visitando la página web de Franklin Covey - http://www.franklincovey.com)


Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar

Los hábitos del 1 al 3 tratan de “victorias privadas”, cómo trabajar consigo mismo para desarrollar su carácter. Los hábitos 4 al 6 lo llevarán a “victorias públicas”, cómo desarrollar la personalidad para tener éxito trabajando con otras personas.

El hábito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Está basado en el paradigma según el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra.

La alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si uno gana y otro pierde, ninguno de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted puede ganar haciendo a la otra parte perder, pero eso afectará la próxima negociación.

Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Al menos preservará la relación, abriendo el campo para un acuerdo ganar/ganar en el futuro.

Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:

  • 1.- Carácter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hábitos 1 al 3. Solo cuando conoce bien sus valores, sabrá qué significa ganar para usted. Además tendrá la integridad para mantener sus promesas a los demás.
  • 2.- Relaciones: se construyen sobre la base del carácter. Si trabaja en desarrollar su credibilidad a lo largo del tiempo, estará invirtiendo en relaciones abiertas al éxito de ambas partes.
  • 3.- Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco elementos muy explícitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados, directrices o parámetros dentro de las cuales se obtendrán dichos resultados, recursos disponible para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y las consecuencias si se logran los objetivos.
  • 4.- Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad de manejarlo. Incluye sistemas para capacitación, planificación, comunicación, información, etc.
  • 5.- Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo ganar/ganar:
  • - Trate de ver la situación desde la perspectiva del otro
  • - Identifique los aspectos y preocupaciones clave
  • - Haga una lista de resultados que consideraría una solución aceptable
  • - Busque nuevas opciones para obtener esos resultados


Para que este proceso funcione, necesita de los hábitos 5 y 6.

Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido

Este es el hábito de la comunicación efectiva. Es también el hábito más emocionante, y que puede poner en funcionamiento en forma inmediata.

La mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar – en entender verdaderamente a la otra persona desde su propio marco de referencia.

Es poco común la persona que escucha con la intención de entender. Generalmente se escucha con la intención de contestar.

Escuchar con empatía es una herramienta muy poderosa – le proporciona información precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a través del filtro con el cual usted ve el mundo, tiene que entender cómo la otra persona lo ve.

Después de la necesidad física de sobrevivir, la necesidad mas importante de una persona es la de sobrevivir psicologicamente

– ser entendido y apreciado. Al escuchar con empatía, usted estará llenando esa necesidad (según Covey, le está dando “aire psicológico”). Una vez que la persona tenga sus necesidades básicas cubiertas, baja sus defensas, y puede entonces influenciarlo y trabajar juntos en una solución ganar/ganar.

Hábito 6 – Sinergice

Sinergia significa que el todo es mas que la suma de sus partes. El hábito de sinergizar implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empatía, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían previamente.

Reunir varias perspectivas distintas, en el espíritu de respeto mutuo, trae como resultado la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que las originales.

La sinergia es un método para resolver problemas basado en recursos humanos, en contraposición con el método basado en relaciones humanas. Este último es utilizado por personas inseguras que tienden a rodearse de gente que piensan igual y que constantemente tienden a complacer o aprobar todo lo que diga.

Confunden uniformidad por unidad.

Hábito 7 – Afilar la sierra

Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente.

La efectividad, como se mencionó anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la producción (P) y la capacidad de producción (CP). Sin embargo, es frecuente que la gente esté demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar atención al mantenimiento de su medio de producción (afilar la sierra). La razón por la cual esto ocurre es que

el mantenimiento pocas veces produce dividendos importantes en forma inmediata.

Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-renovación en cuatro áreas fundamentales.

Debe dedicar al menos una hora cada día trabajando en ellas:

  • - Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y resistencia en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita.
  • - Dimensión espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hábito 2) mediante la revisión de su misión personal, o a través del rezo, meditación, o inmersión en música, literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su espíritu se vuelve insensible.
  • - Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura, escritura y planificación. También se logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar con un fin en mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se vuelve mecánica.
  • - Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4,5 y 6, utilizándolos en las interacciones diarias con los demás.
  • Como las cuatro dimensiones están interrelacionadas, lo que haga para “afilar la sierra” en una, impactará positivamente las demás. Si trabaja equilibradamente en las cuatro, pasando al menos una hora al día, todos los días, sembrará los hábitos como parte provechosa de su vida. Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente efectiva, quienes logran el éxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar.

Comience a trabajar en los hábitos de una vez. Empiece con el primero, sea proactivo. Luego continúe con sus victorias privadas– céntrese en principios y enfóquese en actividades del cuadrante II. Después siga con las victorias públicas – busque situaciones ganar-ganar, escuche empaticamente, y sinergice.

Pero recuerde, este proceso creativo nunca termina. Debe continuar afilando los hábitos por el resto de su vida.

http://www.virtual.com.co/GerProyectos/7_habitos_gente_efectiva.pdf


Muy bueno como para comenzar el año!!!!

Patricia Miriam

Barrios Skrok